Julkaistu: 23.3.2023

Se ei tainnut olla Internet eikä tietokoneiden yleistyminen, vaan 2000-luvun alussa tullut älypuhelin, joka muutti kertaheitolla tapamme olla yhteyksissä.  Niin kauan, kuin internet oli sidottu pöytäkoneeseen, eivät sen vaikutukset arkeemme olleet yhtä merkittäviä.

”Vasta älypuhelimet lopullisesti disruptoivat tiedon, hierarkiat, politiikan, vallan, läpinäkyvyyden, julkisen keskustelun, arjen, kulttuurin, bisnesmallit, ansaintalogiikan ja sen miten yritykset ja organisaatiot voivat ylipäänsä toimia maailmassa”, kuvaavat Piha ja Sutinen Muutosvoimaa teoksessaan (2019).  Vahvasti verkottuneessa toimiympäristössä yhteistyön rooli ja merkitys korostuvat.  

Verkostot antavat keinon jakaa omaa ja päästä käsiksi toisten resursseihin, tietoon ja osaamiseen.​ Muutos, mikä on tuonut verkostotyön meidän kaikkien lähelle, on se, kuinka nykyään korostetaan verkostotyön olevan osa organisaation jäsenten normaali työtä.

​Tämä on merkittävä muutos suhteessa aikaisempaan, sillä perinteisesti organisaatioiden strategioissa on linjattu, että verkostoissa toimiminen on lähinnä ylemmän johdon vastuualueita (Ks. esim. Järvensivu 2019.). Nykyään varmasti voidaan jo kiistattomaksi todeta organisaation sisäisten sekä organisaatiorajojen ylittävien verkostomaisten rakenteiden ja niiden hyödyntämisen olevan elintärkeä osa organisaation toimintaa ja toiminnan kehittämistä.​ 

Verkostoja voi syntyä mitä erilaisempien teemojen ympärille. Tarpeita on monenlaisia kuten myös verkostoja, jotka voivat toimintalogiikaltaan olla alisteisia tai tasavertaisia, toimintaverkostoja tai kehittämis-/oppimisverkostoja, organisaatioiden sisäisiä/ ulkoisia palvelu- ja yhteistyöverkostoja ja vaihdella vielä sen osalta onko kyseessä epävirallinen vai virallinen verkosto. Verkostot rakentuvat kuitenkin aina jonkin tavoitteen ympärille, näitä tavoitteita voivat olla esimerkiksi oppiminen, kehittäminen tai jonkin muun yhteisen toiminnan, tuotteen tai palvelun mallinnus tai tuottaminen. 

Julkiselta sektorilta hyvät benchmarkit

Verkostojohtamisen käytännön toteutuksella on jo toimintaan vakiintuneita tapoja, ja niistä karttunut vahvat opit Suomessa. Erityisesti julkisella sektorilla yhteistyötä on rakennettu jo pitkään ekosysteemeissä monen toimijan yhteistyössä esimerkiksi Diakonissalaitoksen Vamos-toiminta, jossa tehdään töitä nuorten syrjäytymisen ennaltaehkäisemiseksi. Vamoksessa kaikki asiakkaan tarpeiden kannalta oleelliset tahot tuodaan yhteen ja rakennetaan palvelua ja ratkaisua yhdessä.

Vamoksen toiminta on viidessätoista vuodessa kasvanut valtakunnalliseksi ja kehittynyt tiiviissä vuoropuhelussa palveluksi yhteistyössä eri verkostotoimijoiden – nuorten asiakkaiden, kuntien eri palveluntuottajien ja sidosryhmätoimijoiden – kanssa.

Ajankohtainen Sote-uudistus rakentuu monen toimijan yhteistoteutuksena palvelemaan käyttäjäasiakkaita täysin uusin tavoin.  

Mitä itse olen oppinut työssäni julkisen sektorin verkosto- ja kehittämistyössä, on ennen kaikkea sen alati verkostojohtamisen tutkimuksissakin toistuvan ydinteema luottamuksen ja yhteisen tavoitteen merkityksestä, jota ei kylliksi voi alleviivata. Mitä syvempi luottamus, sitä avoimemmin tietoa ja osaamista jaetaan.

Eri organisaatioissa on erilaiset järjestelmät ja kulttuurit. Yhteisen tavoitteen määrittelylle ja toiminnan suunnittelulle on hyvä varata riittävästi aikaa. Sitoutuminen verkostoyhteistyöhön rakentuu osallistumisen kautta ja verkoston toiminta on hyvä suunnitella siten, että se mahdollistaa osallistumisen ja vaikuttamisen. 

Avainkysymykset verkostotyössä

Verkosto-osaamisella tarkoitetaan kykyä ymmärtää verkostoja ​ja toimia niissä tavoitteellisesti. Verkoston yhteistyö ja toiminta edellyttää suunnitelmallisuutta, jotta verkostotyö näkyy systemaattisena ja päämäärätietoisena.  

Suunnittelu lähtee verkoston tarpeesta tavoitteineen, toimijoineen ja ohjausmalleineen.  Avainkysymykset verkostoitumisessa kohdentuvat pääasiassa seuraavien kysymysten äärelle: 

• Verkoston tavoite: mitä yhteistyöllä halutaan saavuttaa? Yhteistyön muoto rakentuu tavoitteen mukaisesti. Esimerkiksi erilaiset sopimukset allianssien ja konsortioiden tasolla luovat raameja ja auttavat yhteistyöstä sopimista ja sen tavoitteellista johtamista. 
• Verkoston rakenne ja ohjausmalli: keitä verkostossa on mukana ja miten yhteistyötä ohjataan? 
• Liiketoimintamalli: kenelle ja mitä ja miten verkosto tuottaa?  

Näitä kysymyksiä voi lähteä, vaikka työpajan avuin kirkastamaan yhdessä ja kutsua mukaan tarvittava kattaus ja riittävä edustus, jossa suunnitella etenemistä.  

Yhteiskehittäminen verkostoissa

Miten työtä voitaisiin yhdessä viedä eteenpäin? Ikea-efektillä kuvataan sitä tunnistettua seikkaa, että ihmiset tuntuvat antavan suhteettoman paljon arvoa sellaiselle tuotteelle tai asialle, jota ovat itse olleet mukana rakentamassa. Samalle ajatukselle voimme nojata rakentaessamme verkoston toimintaa sellaiseksi, että siihen halutaan sitoutua ja että sen avuin saadaan vahvistettua yhteistä ymmärrystä ja vaalittua osallistavaa suunnittelua työmuotona. Yhden tavan tähän voi tarjota yhteiskehittämisen malli, jota itse olen työssäni hyödyntänyt niin organisaation sisäisten verkostojen toiminnassa kuin myös valtakunnallisissa verkostohankkeissa yhtenä työmuotona. 

Yhteiskehittäminen lukeutuu keskeiseksi palvelumuotoilun menetelmäksi. Muotoiluajattelulla ja muotoilun muilla menetelmillä, kuten yhteiskehittämisen mallilla voidaan mahdollistaa uusien ratkaisujen ja toimintatapojen kehittämisen koko verkoston näkökulmasta. Erityisesti sitä voidaan käyttää yli toimiala- ja organisaatiorajojen tapahtuvassa kehitystyössä.

Yhteiskehittäminen (co-creation) tarkoittaa tuotteen, palvelun tai toiminnan kehittämistä yhdessä niin käyttäjien, henkilöstön kuin sidosryhmienkin kanssa. Työvaiheet ja sisältö suunnitellaan mallin sisään tukemaan tavoitteita ja viemään kehittämistä iteratiivisesti eteenpäin. Yhdessä kehittämällä voidaan luoda jaettua ymmärrystä nykytilasta ja syventää tietoa eri näkökulmista sekä kehittää ja testata ratkaisuja niin käyttäjien, henkilöstön kuin sidosryhmienkin kanssa. Näistä lähtökohdista kehitystyölle syntyy aivan toisenlaista kilpailuetua, jossa työskentelyn edetessä tullaan sitoutuneeksi tekeillä olevaan yhä vahvemmin ja sen vähemmän tarvitsee pohtia mitään erillisiä jalkautusmalleja.  

Yhteiskehittäminen avulla voidaan tarjota nimen ja kehyksen verkoston yhteiselle tekemiselle. Yhdessä voidaan suunnitella verkoston tavoitteen mukaista toimintaa ja tekemistä osallistavin tavoin, ja tämä tukee myös luottamuksen rakentumista ja sitoutumista.

Uudenlaista kilpailuetua suunnitelmallisesta verkostotyöstä?

Jokaista projektia ohjaa projektisuunnitelma ja asiakkuutta hoidetaan asiakkuuksien hoitomallin mukaisesti. Kehittämisenkin tukena voimme tehdä valintaa vesiputousmallista tuplatimanttiin eri kehittämisen vaiheineen ja sen mukaisine menetelmineen. Mikä sitten on tilanne verkostossa tehtävän yhteistyön osalta? Aika vaikea homma jos meillä ei ole suunnitelmaa sen varalle. Voisiko yhteistyön suunnittelu ja sen myötä lisääntyvä yhteistyö verkostoissa tuoda teillä tarvittua lisää tekemiseenne?  

Lue lisää aiheesta

Järvensivu, Verkostojen johtaminen – Opi ja etene yhdessä (2019) 

Kirsi Piha & Mika Sutinen: Muutosvoimaa (2019) 

Maula& Maula: Design ja johtaminen (2019) 

Miettinen Satu (toim). 2014. Muotoiluajattelu. Teknologiainfo Teknova Oy. 

Palvelumuotoiluin bisneskirja, Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg. Alma. 2019. 

Työelämätorstain blogin on kirjoittanut Elina Söderlund, Kuulas& CO Oy.stä.

Keuda Koulutuspalvelut Oy toteuttaa yhteistyössä Ava-akatemian kanssa kolme Johtamisen ja esihenkilötyön koulutusta. Elina Söderlund Kuulas & CO Oy:sta toimii valmentajana Yhteistyösuhteiden johtaminen ja yhteiskehittäminen verkostoissa –koulutuksessa 4.5.2023 klo 9-12 (Teams).

Tutustu koulutukseen ja ilmoittaudu mukaan: https://www.keuda.fi/koulutukset/verkostojen-ja-sidosryhmasuhteiden-johtaminen/

Tutustu myös muihin Johtamisen ja esihenkilötyön koulutuksiimme:

• Psykologisen turvallisuuden johtaminen: https://www.keuda.fi/koulutukset/psykologisen-turvallisuuden-johtaminen/

• Hybridiajan johtaminen: https://www.keuda.fi/koulutukset/hybridiajan-johtaminen/

Keski-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä Keuda toteuttaa Suomen viidenneksi suurimpana ammatillisen koulutuksen järjestäjänä opiskelijoilleen sekä työelämälle yksilöllisiä, vaikuttavia koulutus- ja osaamisen kehittämispalveluja. Keski-Uudellamaalla sijaitsevissa 10 toimipisteessämme työskentelee 850 innostunutta keudalaista. Toimintamme sisältää 80 eri tutkintoihin johtavaa ammatillista, työvoima- ja valmentavaa koulutusta sekä aikuisten perusopetusta, joissa opiskelee vuosittain yli 12 000 opiskelijaa. Opetus- ja kulttuuriministeriö laatupalkitsi Keudan vuonna 2020 ammatillisen koulutuksen järjestäjänä. Keuda katsoo tulevaan vuoteen vastuullisesti, kestävästi ja digitaalisesti.

Työelämää varten

Jaa sivu